Конструктор компетенций

Содержание

Образовательный проект “Компетенции поколения Z: карьерный конструктор»

Я согласен(а) с условиями политики конфиденциальности и разрешаю использовать мои персональные данные на законных основаниях.

Персональные данные

Во исполнение требований Закона РФ “О защите персональных данных” даю согласие на обработку моих персональных данных с целью обеспечения реализации гражданско-правовых отношений.

Политика конфиденциальности

Мы ценим Ваше право на частную жизнь и неразглашение Вашей персональной информации. Эта Политика конфиденциальности – правило, которым пользуются все сотрудники нашего сервиса, и регламентирует сбор и использование личной информации, которая может быть запрошена или получена при посещении нашего веб-сайта, при использовании сервиса, переписке или телефонном разговоре.

Какую информацию мы собираем

Личная информация касается отдельного потребителя – например, имя, адрес, номер телефона, e-mail и тому подобное. Такие данные мы получаем только от лиц, предоставляющих ее сознательно и по собственному желанию. Например, зарегистрировавшись на нашем сайте, или указывая имя и адрес с запросом на получение дополнительной информации от нас. Мы не требуем регистрации или предоставления такой информации для просмотра нашего сайта.

Если Вы не согласны с любым из условий данной Политики конфиденциальности, пожалуйста, не предоставляйте личную информацию.

Почему мы обрабатываем персональные данные

Персональные данные – сведения или совокупность сведений о физическом лице, которое идентифицировано или может быть конкретно идентифицировано. Мы можем обрабатывать Ваши персональные данные для разных целей, при этом одновременно могут применяться одна или несколько целей.

Разглашение и передача данных

Мы не продаем и не разглашаем личную информацию, которую получаем на нашем сайте, третьим лицам без Вашего предварительного согласия. Мы раскрываем личную информацию только в случаях, определенных действующим законодательством РФ, а также

1. Мы раскроем информацию в случае предотвращения преступления или нанесения ущерба нам или третьим лицам;

2. Мы раскроем информацию третьим лицам, которые предоставляют нам поддержку и услуги с помощью которых Вы получаете Ваш заказ.

Может случиться, что мы предоставим общую информацию о наших посетителей (например, процент посетителей сайта женского и мужского пола) рекламным агентствам, бизнес партнерам, спонсорам и другим третьим сторонам, чтобы настроить или расширить содержание и рекламу на нашем сайте для наших потребителей. Мы также можем собирать данные из файлов веб-регистрации (как в вашем браузере, операционная система, посещенные страницы и т.д.), чтобы понять, как посетители перемещаются по сайту и какие его стороны являются самыми популярными.

Обновления предупреждения

Мы можем в одностороннем порядке изменять или обновлять части этой политики в любое время, без предварительного уведомления. Пожалуйста, время от времени просматривайте Политику конфиденциальности, чтобы знать о ее изменениях и обновлениях. Все изменения в этой Политики конфиденциальности вступают в силу с момента их публикации. В случае признания недействительной или неосуществимой любой части данной Политики конфиденциальности, другие ее части будут оставаться в силе.

skills.gubkin.ru

Новости: Конструктор компетенций — Эксперт

Согласно классической теории Гэри Беккера и Теодора Шульца, появившейся в 1960-х годах, человеческий капитал — это компетенции и знания, которые определяются рынком труда и которые можно на нем продать. Однако за последние десятилетия характер труда принципиально изменился. Авторы исследования влияния цифровых технологий на развитие секторов и экономику в целом (опубликовано в июле Институтом статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ) полагают, что процессы автоматизации и роботизации, сопровождающиеся кардинальным обновлением основных средств, будут приводить к снижению доли вклада в экономический рост фактора труда при одновременном росте вклада капитала.

В значительной мере развитие будет определяться повышением эффективности производства, которое становится безбумажным (цифровым), безлюдным (роботизированным) и безотходным. Это радикально меняет рынок труда, модели занятости и требования к компетенциям работников. Эксперты подчеркивают: нужна опережающая подготовка кадров с цифровыми навыками. Ключевой участник этого процесса — бизнес.

Как корпорации трансформируют кадровую политику и совершенствуют систему подготовки специалистов, «Э-У» рассказала директор Корпоративного университета ТМК2U Елена Позолотина.

— Елена Ивановна, цифровая эпоха радикально влияет на бизнес-модели, ведет к серьезным изменениям на рынке труда и формулирует новые вызовы для системы образования. Найти и удержать ценных сотрудников — ключевая задача, которую предприятия будут решать в ближайшие пять лет. Как конкурировать за таланты, мотивировать их к развитию и способствовать этим развитию компании?

— Вопросы удержания перспективных кадров стояли всегда, и до цифровой эпохи тоже. В этом направлении мы работаем давно и непрерывно. У ТМК программы кадрового резерва разных уровней и категорий, куда попадают талантливые сотрудники, если хотят движения по профессии как вертикального, так и горизонтального. Резервисты получают дополнительные возможности для развития, расширения круга интересов с помощью корпоративных программ и различных стажировок. Их профессиональная деятельность становится более динамичной, потому что перспективные специалисты зачастую привлекаются к решению актуальных для компании задач. Это подкрепляется общекорпоративными материальными и моральными инструментами мотивации.

А вот наступление цифровой эпохи мы, безусловно, ощущаем, и это влияет на требования к персоналу. Раньше при приеме на работу мы смотрели только на профессиональные качества специалистов, сейчас очень важной становится компетенция digital-skills. Современный специалист кроме профильных знаний должен обладать знаниями актуальных ИТ-продуктов, обеспечивающих автоматизацию рабочих процессов, за которые он отвечает. Корпоративный университет ТМК2U обладает пулом образовательных программ, которые позволяют персоналу развить навыки, необходимые для индустрии 4.0. Доступ к курсам есть у всех сотрудников, в том числе у тех, кто только пришел на предприятия компании. Мне кажется, это двухстороннее движение: не только работодатель должен быть озадачен развитием цифровых компетенций работника, сегодня можно самостоятельно подготовиться к приходу на современное предприятие, где многие процессы автоматизированы.

Если говорить об эффективных инструментах привлечения кадров, то в контексте цифровых изменений мы склонны заинтересовывать студентов профильных вузов корпоративными проектами. Один из проектов предоставляет возможность учащимся принять участие в нашей молодежной научно-практической конференции, финал которой пройдет в октябре в Сочи. Такой формат позволяет привлечь на работу лучших студентов. Многие студенческие проекты, поступающие на рассмотрение комиссии, как раз и касаются digital-технологий, которые можно применить к основной профессиональной деятельности ТМК. Это ровно то, в чем мы нуждаемся в перспективе. Не менее важно и то, что к нам на работу уже приходят представители поколений 2000-х годов, это дети рожденные в цифровом мире, они воспринимают информацию, коммуницируют по-другому. Нам важно подготовиться к этому, научиться не бояться таких изменений, создать условия эффективной работы всех поколений в одной команде.

Навыки по смежным профессиям

— Как меняется современный рынок труда с точки зрения промышленного предприятия? Как формулируют запрос на кадры ключевые игроки металлургического рынка?

— Появляется потребность в другой квалификации персонала, например в области ИТ, и таких специалистов требуется все больше, активно развивается направление АСУ ТП (автоматизированная система управления технологическим процессом). Если говорить о рабочем персонале, то изменения происходят в сторону расширения диапазона его компетенций. Наиболее конкурентоспособным будет высококвалифицированный рабочий, который обладает навыками по нескольким смежным профессиям. По-прежнему востребованы классические металлургические специальности, такие как технолог, инженер-металлург. На них мы набираем за счет естественного высвобождения. И, конечно, нам нужны линейные руководители, которые понимают, что такое быть менеджером. «Выращивать» линейное звено управленцев приходится самостоятельно через систему кадрового резерва. Не во всех вузах этому учат.

Скорость изменений в мире производства приводит к тому, что нам нужно заранее прогнозировать профили компетенций наших будущих сотрудников и формировать этот запрос задолго до предполагаемого приема таких сотрудников. Мы начинаем действовать в этом направлении через программы ранней профориентации.

— Как вы оцениваете динамику роста потребности в кадрах для промышленных секторов? Насколько активно компании опираются на систему ранней профориентации?

— Большого ежегодного прироста у нас нет. Новых специалистов мы набираем по позициям, высвободившимся естественным путем, под сформированный после масштабной модернизации штат. Смена персонала происходит достаточно равномерно по всем профессиям. Хотя есть отдельные специальности, по которым потребность возникает относительно часто — текучесть там чуть выше других: например, резчик труб и заготовок или газорезчик. Их сложно найти на рынке труда. В этом случае мы готовим специалистов самостоятельно, набираем персонал и обучаем по программам Корпоративного университета ТМК2U. Это могут быть люди без рабочих профессий, но желающие работать на заводе.

Ранняя профориентация — одно из главных направлений в работе по привлечению кадров. Начинаем с младших классов, поэтому у нас есть понимание, кто из детей пойдет в колледж или вуз, кого мы сможем взять на предприятие и помочь освоить одну из профессий.

Инструменты предоставим

— Как меняются приоритеты HR-стратегии?

— В своем развитии компания сталкивается с рядом серьезных вызовов, которые будут прямо или косвенно активно влиять на различные сферы деятельности, а также области управления персоналом. Так, когда у нас шла глобальная модернизация производства, мы сосредоточились на том, чтобы заранее готовить персонал с компетенциями, необходимыми для реализации конкретных инвестиционных проектов. Сейчас в числе основных вызовов следует выделить повсеместное нарастающее внедрение цифровых технологий, выход на рынок труда поколений Y, Z, увеличение продолжительности экономической активности населения, повышение мобильности граждан, развитие новых форм занятости, рост масштабов и влияния социальных сетей и иных современных каналов передачи информации и накопления знаний, их интернационализацию и доступность.

В качестве реакции на эти вызовы компании обычно выдвигают те или иные стратегические кадровые инициативы. Так, в ТМК мы ставим в приоритет создание действенной системы выявления и развития талантов, центральное место в которой отводится Корпоративному университету ТМК2U, будем формировать отношение доверия к современным цифровым технологиям и интегрировать их в действующие процессы управления персоналом, будем продолжать развивать системы мотивации настроенные на синхронизацию интересов акционеров и менеджмента

— Как воспитать новую формацию высокоадаптивных работников и нивелировать разрыв между востребованными и имеющимися навыками?

— Воспитывать новую формацию нужно на основе действующего персонала: у ТМК много предприятий, поменять всех невозможно. Поэтому нужно работать с корпоративной культурой, популяризировать стратегии и модели поведения персонала, которые для нас являются лучшими. Например, готовность постоянно учиться, осваивать новые компетенции. Нивелировать разрыв между востребованными и фактически имеющимися навыками можно только через обучение. Именно поэтому создавался Корпоративный университет ТМК2U. И руководство компании, осознавая, что требования к компетенциям и квалификациям будут постоянно меняться, понимало, что этим процессом нужно управлять. ТМК2U как конструктор должен постоянно «собирать» нужную квалификацию для персонала. Не хватает знаний — есть курсы и в электронном, и в очном виде. Главное — желание совершенствоваться, а инструменты мы предоставим.

— Оцените перспективы онлайн-курсов.

— Это новые технологии, и без них сложно организовать образовательный процесс. Мы создаем единую электронную образовательную платформу: благодаря дистанционным формам обучения, непрерывно наращивать компетенции смогут сотрудники всех уровней и дивизионов ТМК. Сервисы будут работать непрерывно, что позволит организовать обучение вне зависимости от того, в каком часовом поясе находятся предприятия компании. Мы хотим перевести в такой формат всю теоретическую часть подготовки рабочих кадров. Любая теория будет проверяться тестами. Еще одно перспективное направление в онлайн-обучении — это микрокурсы, которые позволяют быстро раскрывать значимую, короткую информацию и массово распространять эти знания. Хотя хочу отметить, что мы не отказываемся и от других форматов обучения, мы считаем, что все они эффективны, только применяются для разных задач.

Выбрать лучших

— Какие новые образовательные технологии и совместные проекты вузов и работодателей востребованы? Какие форматы наиболее эффективны?

— Это могут быть совершенно разные проекты — практико-ориентированные лекции в вузах, совместные конкурсы. Основная их цель — посмотреть ребят в реальной образовательной среде, до того, как они придут трудоустраиваться, и выбрать лучших. Не потерять их на этапе, когда они выпускаются и уходят либо к другим работодателям, либо в другую сферу. Один из самых эффективных форматов олимпиада «Я — профессионал».

ТМК как партнер этого проекта пригласила студентов-победителей на стажировку и практику, некоторые из них получили предложения о работе.

— Расскажите о планах развития Корпоративного университета. Какие новые цели вы ставите перед ТМК2U?

— Мы еще молодые и планируем развиваться во всех направлениях. Мы будем наращивать образовательные программы, приоритетом для нас станет развитие технических, управленческих и бизнес-компетенций. Мы хотим максимально автоматизировать работу университета, который, кроме образования, занимается оценкой персонала, работой с кадровым резервом. Мы планируем стать основным инструментом, позволяющим транслировать и масштабировать новые разработки, которые появляются в наших R&D-центра между всеми дивизионами и предприятиями компании.

Мы хотим максимально развить возможности университета на международном уровне, стать площадкой обмена практиками между мировыми металлургическими компаниями. Наша амбициозная цель — стать незаменимым помощником для каждого руководителя компании в реализации любой стратегической задачи.

expert.ru

Управление профессиональными компетенциями: конструктор компетенций

Профессиональные компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли. Для чего нужно управлять профессиональными компетенциями?

Назову только те причины, которые оправдывают (по моему мнению, конечно), вложения в создания систем профессиональных компетенций:

Появляются новые профессии, которым нигде и никто не учит. Этим профессиям надо обучать новичков, эти профессии надо развивать. Если люди, которые начинают специализироваться в этой профессии, уходят из компании, то с ними уходят и 80 % знаний. Сам видел, как закрываются целые подразделения компаний из-за ухода нескольких специалистов. Не создавать систему преемственности и развития этих профессий – значит осуществлять диверсионную деятельность в компании.
Успех многих компаний обусловлен ключевыми компетенциями компании, которые также следует сохранять, воспроизводить и развивать. По определению ключевые компетенции находятся внутри компании и больше нигде, и их надо воспроизводить и сохранять. По сути вся бизнес-модель и стратегия должны строиться вокруг процесса управления и развития ключевых компетенций компании (на этом построен подход к стратегическому управлению Прахалада — Хаммела).
Во многих компаниях (особенно западных) стоимость интеллектуального капитала компании, а значит и ее стоимости в целом зависит от уровня развития системы управления профессиональными компетенциями.

Сложность в разработке профессиональных компетенций в отличие от корпоративных состоит в следующем:

Ключевым элементом модели профессиональных компетенций оказывается профессиональная функция, работа или задача, которых у каждой профессиональной позиции может быть множество и вряд ли они повторяются у других профессиональных позиций
Очень часто конкретная работа связана с использованием определенного оборудования, которое часто меняется
Наблюдать качество решения профессиональных задач можно по-разному в зависимости от содержания этих задач: по результату, по следованию процессу, порядку выполнения задач, по знаниям, которые используются при решении задач и т.п.
Очень часто в современных компаниях отсутствует стандартизированное и работающее описание рабочих функций (будь-то функциональные обязанности, должностные инструкции и т.д., несмотря на существование соответствующих требований со стороны госорганов), поэтому прежде чем приступить к разработке требований к профессиональным компетенциям приходится проводить огромную предварительную работу по стандартизации деятельности компании
Не редко бывает, что в отдельных подразделениях компании самостоятельно разрабатывают профессиональные стандарты. Зачастую это сопровождается большим количеством корпоративных регламентов и бизнес-процессов, требований отделов друг к другу, которые не согласованы между собой и которые обязательно необходимо учитывать при описании рабочих функций
Нередко сами сотрудники, особенно наиболее квалифицированные, противятся тем подходам, которые применяются к стандартизации их деятельности.

Создание единой корпоративной модели профессиональных компетенций является ключом к построению эффективной системы управления ключевыми компетенциями компании. Модель профессиональных компетенций позволяет:

Стандартизировать единый подход к описанию, трансформации, воспроизводству, развитию, конструированию профессиональной деятельности компании;
Закрепить конкретные профессиональные обязанности за конкретными людьми, уйти от проблемы пересечения функций;
Определять ограниченное количество ключевых функций, задач должности;
Ранжировать задачи в зависимости от уровня квалификации, который требуется для успешного решения задачи;
Определить ключевые факторы, которые влияют на успешность решения профессиональной задачи: знания, умения, навыки, ответственность и самостоятельность и т.п.;
Связать рабочие функции с ключевыми показателями эффективности деятельности специалиста;
Выявить задачи, которые требуют стандартных для рынка компетенций и наоборот определить задачи, решение которых невозможно сотрудникам со стандартной для рынка компетенцией;
Разрабатывать корпоративные регламенты и стандарты, описывающие наиболее эффективные способы и алгоритмы решения профессиональных задач;
Предписывать решение профессиональных задач на основе лучшего корпоративного опыта;
Проводить селекцию лучших способов решения профессиональных задач;
Обеспечивать сотрудников обучающими мероприятиями, позволяющими поэтапно и последовательно осваивать профессиональные навыки;
Конструировать профили уникальных профессий из стандартных профессиональных функций с последующим наймом сотрудников с похожим на требуемый профиль образованием, опытом и т.п.;
Разрабатывать целевые программы развития карьеры сотрудников;
Увязывать стратегические планы компании с мероприятиями по выходу на новый уровень ключевых профессиональных компетенций;
Создавать оптимальную систему воспроизводства стандартных компетенций сотрудников на новичках;
Создать единую систему оценки и развития персонала.

Если вы собираетесь строить систему управления профессиональными компетенциями с нуля, то, безусловно, вашу работу сильно облегчит обращение к различным методикам работы с профессиональными квалификациями. Вообще модели профессиональных компетенций можно рассматривать в качестве методического продолжения работ с квалификациями. Что такое квалификация? «Квалификацией называют степень пригодности к какому-либо виду труда, а также уровень профессионального мастерства. Квалификация выражается уровнем подготовки, опыта, знаний, необходимых для выполнения конкретной работы. Квалификация присваивается после окончания учебного заведения, кроме того, ее можно совершенствовать в процессе работы. Показателем квалификации работника может быть разряд, категория, диплом, наличие звания или ученой степени. На многих крупных предприятиях, в учреждениях создана система повышения квалификации работников, где они обучаются новым специальностям или проходят обучение для повышения своей квалификации. В нашей стране объем и уровень знаний, практических навыков лиц должен соответствовать положениям ЕТКС (Единоготарифно-квалификационного справочника)». Это рамочный документ, в котором параметрами, описывающими профессиональную квалификацию, являются:

знания,
применение знаний,
принятие решений,
коммуникация,
навыки самообучения.

В Великобритании разработана своя «национальная рамка квалификаций» (см. здесь более подробно о рамках квалификации).

В ней, помимо таких элементов как «знание и понимание», «применение» и «автономия и ответственность» вводятся такие параметры как «входные уровни», которые отражают минимальные качества, необходимые для начала получения квалификации соответствующего уровня.

В Российской Федерации для выработки единого подхода к работе с квалификациями Национальным агентством развития квалификаций Российского союза промышленников и предпринимателей был разработана Методикаразработки профессиональных стандартов. Эта методика в основном направлена на описание трудовых функций и квалификационных требований к выполнению трудовых функций. В нем определены следующие понятия: квалификационный уровень – совокупность требований к компетенциям работников, дифференцируемых по параметрам сложности, нестандартности трудовых действий, ответственности и самостоятельности;

квалификация –

1) готовность работника к качественному выполнению конкретных функций в рамках определенного вида трудовой деятельности;

2) официальное признание (в виде сертификата) освоения компетенций, соответствующих требованиям к выполнению трудовой деятельности в рамках конкретной профессии (требований профессионального стандарта) компетенция – способность применять знания, умения и опыт в трудовой деятельности. Основными элементами собственно квалификаций в них является умения и знания специалиста. Вообще в РФ существуют следующие документы, отражающие различные аспекты работы с квалификациями. Между собой они, естественно, должны согласовываться:

ЕТКС – «Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих отраслей экономики Российской Федерации»;
ЕКСД – «Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих»;
КСД – «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих»;
ОКВЭД – «Общероссийский классификатор видов экономической деятельности. Russian classification of economic activities. Ок 029-2001»;
ОКЗ – «Общероссийский классификатор занятий. ОК 010-93 (ОКЗ)».

Если вы приступаете к описанию профессиональных компетенций, проверьте, возможно уже существуют профессиональные стандарты той профессии, которую вы планируете описывать, на которые вы сможете опереться при разработке своей системы управления профессиональными компетенциями. Отличия квалификаций от компетенций Итак, профессиональная компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.
Если традиционная «квалификация» специалиста подразумевала функциональное соответствие между требованиями рабочего места и целями образования, а подготовка сводилась к усвоению учащимся более или менее стандартного набора знаний, умений и навыков, то «компетенция» предполагает развитие в человеке способности ориентироваться в разнообразии сложных и непредсказуемых рабочих ситуаций, иметь представления о последствиях своей деятельности, а также нести за них ответственность. Таким образом, основные отличия касаются того, что квалификация описывает наличие у специалиста знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения стандартных рабочих функций и подтвержденных официальным сертификатом.

В то же время профессиональная компетенция отражает не просто некое наличие знаний, но и параметры, которые отражают способность применять эти знания на практике. На формальном уровне это выражается в том, что всякая профессиональная компетенция всегда будет описываться неким набором индикаторов, по которым можно будет судить об уровне наличия компетенций.

Переход к компетенциям обусловлен также и все ускоряющимся процессом постоянной трансформации профессиональной деятельности. Новые технологии, социальные и экономические условия постоянно трансформируют содержание работ специалистов и оказывается весьма затруднительным стандартизировать требования к квалификациям. Поэтому компании все чаще предпочитают брать на работу выпускников с определенным набором способностей, которые позволят выпускнику быстро обучиться и адаптироваться на новом месте, а не иметь жестких набор быстро устаревающих профессиональных квалификаций.

С другой стороны вы могли заметить, что даже в стандартах, описывающих квалификации все чаще используются термины, которые скорее можно отнести к компетенциям (ответственность, автономия и т.п.). Мы остановимся на том, что будем понимать под квалификацией только набор профессиональных знаний, умений и навыков, подтвержденных соответствующим сертификатом, признаваемым всеми участниками отрасли. Структура профессиональных компетенций Профессиональная компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.
Ключевыми элементами профессиональной компетенции является 1. Профессиональная, задача, функция, при выполнении которой требуется соответствующая компетенция. 2. Компетенция, требуемая для успешного выполнения функции.

3. Набор признаков, параметров, проявлений компетенции (индикаторы компетенций). Очень часто эти признаки следует указывать без обобщающего названия компетенции, что упрощает всю работу по составлению матрицы компетенций.

Мы преднамеренно включили в состав компетенции профессиональную задачу, поскольку без указания конкретной цели применения компетенции невозможно судить о ее наличии. Элементы профессиональных компетенций Описание структуры профессиональных компетенций начинается с детального и качественного описания профессиональных задач или действий. Успех всей работы по описанию профессиональных компетенций на 80 % зависит от правильности формулировок профессиональных задач. Как только задачи будут правильно сформулированы, станет гораздо проще описывать остальные элементы модели. Сильно облегчает работу по описанию профессиональных задач указание на параметры оценки эффективности решения этих задач (KPI). На самом деле, по моему мнению, было бы неправильно описывать профессиональные задачи в стандартном языке трудовых функций, поскольку в таком случае задачей работника будет выполнение повторяющихся действий, а не совершенствование результатов деятельности. Помимо стандартных существуют следующие методы описания рабочих функций:

Западные подходы:

PAQ (Position Analysis Questionnaire)
CMQ (Common-Metric System)
FJA (Functional Job Analysis)
JEI
FJAS
MOSAIC
OAI
WPS
CODAP
PMPQ
Executive Checklist
0*NET

При этом используются обычно следующие методы сбора информации:

Анализ документов, разработка профессиональных стандартов.
Наблюдение.
Интервью.
Агрегирование задач.
Экспертная оценка.
Опросники, анкетирование.

Эффективность подхода А.И.Пригожина связана с тем, что рабочие задачи привязываются к целям организации и направлены на получение результата, который должен совершенствоваться.

После описания перечня задач, к каждой последующей задаче приписываются те качества и требования, которые обеспечат качественное выполнение этой задачи — элементы профессиональных компетенций.

На своем опыте я составил следующий перечень возможных элементов профессиональных компетенций, который использую как конструктор.

Можно выделить следующие элементы профессиональных компетенций: Образование – уровень и профиль образования, указывающий на владения базовыми навыками, необходимыми для решения профессиональных задач. Обычно указывают уровень образования: среднее, средне-специальное, высшее, кандидат наук. Квалификация – необходимая и официально подтвержденная квалификация, необходимая для успешного решения профессиональных задач. Теоретические знания – знания конкретных абстрактных теорий, концепций, позволяющих понимать закономерности становления, функционирования и развития предметной области. Прикладные знания – знания конкретных техник, методик, технологий, методологий, законов и т.п., используемых при осуществлении профессиональной деятельности. Когнитивные умения / навыки – умения, относящиеся к уровню владения логическим, интуитивным, творческим мышлением. Практические умения / навыки – набор освоенных действий и приемов, владение инструментами и средствами деятельности. Коммуникативные умения / навыки – навыки и умения общения, взаимодействия и контроля, позволяющие успешно решать совместные, групповые задачи, либо задачи, связанные с взаимодействием с подрядчиками, клиентами или коллегами. В матрице профессиональных компетенций указываются только те коммуникативные навыки, которые являются критичными для выполнения конкретной профессиональной задачи. Самостоятельность и автономия – требования к самостоятельному или под руководством решению профессиональных задач. Функциональная грамотность – требования к грамотности человека, без которой он не будет в состоянии успешно выполнять профессиональные задачи, например, компьютерная грамотность (владение конкретными приложениями ПО), знание иностранного языка (на конкретным уровне), грамотная письменная и устная речь, принятие решений, решение проблем. Инновационность и развитие – требования к способностям решать нестандартные задачи, ориентироваться в новой ситуации, выходить за стандартные шаблоны поведения, смекалка, находчивость, принятие решений и т.п. Производительность – способность выполнять профессиональные задачи в соответствии с установленными нормативами затрат времени и других ресурсов. В дальнейшем для конструирования своих локальных моделей компетенций можно пользоваться следующей моделью определения элементов профессиональных компетенций.
Профессиональные задачи Теоретические знания Прикладные знания Когнитивные умения / навыки Практические умения / навыки Коммуникативные умения / навыки Самостоятельность и автономия Функциональная грамотность Инновационность и развитие Производительность
Подзадачи (действия, функции) Показатели результативности решения задачи (KPI)
При выборе параметров (элементов), по которым вы планируете описывать компетенции, следует учитывать следующие обстоятельства:
Каждый параметр – это не только конкретное описание факторов, которые влияют на успешность выполнения задач, но и индикатор, по которому оценивается уровень компетенции. Это значит, что вы должны иметь методику оценки наличия и развития соответствующего параметра.
Вы должны выбрать только те параметры, которые действительно являются критическими для выполнения профессиональной задачи.
Если наличие одних элементов компетенции подразумевается в других (например, базовые навыки, знания и умения были получены при завершении профессионального образования), то не стоит их указывать.
Если отдельные элементы (например, коммуникативные умения / навыки) уже содержаться в модели корпоративных компетенций, не стоит их включать в модель профессиональных. Еще проще проверить эффективность модели корпоративных компетенций, попытавшись определить, какие общие компетенции необходимы для решения профессиональных задач.
Если некоторые элементы профессиональной компетенции подразумеваются у ваших сотрудников по умолчанию (например, умение писать и читать) не стоит эти параметры включать в матрицу.
Если наоборот некоторые навыки, как кажется, должны присутствовать у любого человека на рынке труда, но оказывается что их нет, необходимо включить их в матрицу (например знание русского языка для гастарбайтеров или владение Excel).
Если вы не можете найти на рынке труда специалиста с требуемым образованием, детализируйте тот набор умений, знаний, навыки, которые должны даваться в результате образования.
Приведенный здесь набор элементов профессиональной компетенции является наиболее полным набором факторов, влияющих на успешность выполняемой задачи. На практике же модели профессиональных компетенций имеют гораздо меньший набор элементов. Это обусловлено тем, что создатели этой модели находят наиболее существенные для профессиональной деятельности параметры и упрощают работу по описанию компетенций.
Алгоритм разработки матрицы компетенций
При разработке матрицы профессиональных компетенций следует действовать в следующем порядке:
Записать профессиональную задачу, для решения которой требуются профессиональные компетенции.
Разложить задачу на подзадачи – типичные шаги выполнения. Или типичные задачи, которые следует решать для выполнения подзадачи.
Определить перечень элементов профессиональной компетенции, которые будут описывать все характеристики, которые будут достаточными и необходимыми для успешного выполнения задач.
Провести селекцию элементов компетенции, исходя из следующих принципов: Наличие методики описания, выявления, оценки и развития данного элемента. Критичности для выполнения задачи. Уникальности для рынка и для компании.
Критерии уникальности для рынка и критичности для выполнения задачи являются более весомыми, чем остальные критерии, поскольку задачи описания, выявления, оценки и развития элементов компетенции можно уже существующими инструментами, которые следует освоить менеджеру по персоналу.
В заключении приведу пример кусочка реально используемой матрицы профессиональных компетенций менеджера по продажам из моей практики:
Для всех пунктов, которые находятся в столбике «знания», были разработаны электронные курсы с тестами, которые фактически были и способом оценки компетенций.

Показатели результативности задач
Обеспечить полноту, достаточность и качество клиентской базы для выполнения плана продаж
Запланировать продажи Получить и согласовать целевые показатели работы на очередной период от руководителя отдела % отклонения от плана по привлечению новых клиентов Знание принципов планирования продаж
Подготовить персонифицированный план по привлечению новых клиентов % выполнения плана по удержанию новых клиентов Знания требований корпоративных стандартов по оформлению персонифицированного плана продаж
Согласовать персонифицированный план по привлечению новых клиентов Знание бизнес-процесса по получению списка постоянных клиентов
Получить актуальный список постоянных клиентов Знание основ маркетинга и принципов формирования списка актуальных клиентов (процесса актуализации клиентов)
Подготовить персонифицированный план по удержанию клиентов (план по повторным сделкам) Знание стандартных действий по удержанию клиентов и способность планировать эти действия, в соответствии с существующим опытом личных продаж (статистика личных продаж)
Согласовать персонифицированный план по удержанию клиентов (план по повторным сделкам) Знание принципов тайм-менеджмента
Подготовить персонифицированный план по встречам Знание стандартных действий по привлечению новых клиентов и способность планировать эти действия, в соответствии с существующим опытом личных продаж (статистика личных продаж)
Согласовать персонифицированный план по встречам
www.know-man.com
Презентация на тему: Способности и индивидуальные характеристики:

Способности:
Научные Аналитические, математические, гуманитарные
Художественные Пространственное воображение, абсолютное звуковое восприятие, копиизм
Менеджерские Коммуникабельность, организаторские способности
Индивидуальные характеристики:
Возраст, пол, образование, опыт…
(9)
(6)
Опыт = кол-во количественных комп. * (6) + кол-во качественных *(3)
HRpractice, 2011 51
(3)
(1)
Конструктор профиля компетенций:
Проанализировав функциональные обязанности должности, выделяем или берем основные, выполнение которых помогает достигнуть поставленных целей.
Для качественного выполнения данных функциональных обязанностей сотруднику необходим ряд навыков, развитых до совершенства (компетенций) и индивидуальных характеристик. Навыки можем разнести по критериям: качественным и количественным.
Профиль компетенции составляется следующим образом:
•Количественные компетенции
•Качественные компетенции
•Индивидуальные характеристики
Как определить компетенция либо индивидуальная характеристика? Под компетенцию всегда можно разработать профессиональный тест (кейс) – для проверки наличия и степени развития навыка. Если в применении к параметру можно ответить на вопрос «в наличие/ в отсутствии» это разряд индивидуальных характеристик. Возраст, привлекательность, стрессоустойчивость, неконфликтность, наличие образования и стремление к самосовершенствованию
Конструктор компетенций (2):
Для идеальной пропорции профиль компетенций должен разрабатываться, учитывая следующие требования:
●Количественные компетенции: n, где n –
количество компетенций, не больше 6
•Качественные компетенции: n1, где n –
количество компетенций
•Индивидуальные характеристики: n2, где n –
количество компетенций
Профиль компетенции должности = n+(n1)+(n2),
Максимальные параметры:
Профиль компетенции должности = 6+(61)+(62)
Количественные компетенции:
Самыми важными являются количественные компетенции. Это навыки, развивая которые сотрудник сможет увеличивать объем и интенсивность своей работы.
Пример: Для оператора исходящего телемаркетинга и менеджера по продажам количественной компетенцией/навыком, развить который можно до совершенства является навык «холодного звонка» «Cold Call».
Навык ведения переговоров, навык делегирования, навык целеполагания, навык мониторинга и анализа информации, навык обучения, навык управления проектами, навык управления временем, навык диагностики мотивации, навык построения профиля компетенций
Качественные компетенции:
Качественные компетенции расширяют количественные и показывают, насколько качественно можно увеличивать количественные показатели целей. Качественные компетенции прямо зависят от количественных. Для развития качественных навыков необходимы специальные, профильные знания. Качественные компетенции связаны со спецификой деятельности компании и при переходе из компании в компанию «обнуляются» до умений.
Пример: навык администрирования LAN, WAN основной качественный навык IT Support Engineer
Навык документооборота, навык создания и ведения баз данных, навык управления персоналом, навык работы с возражениями, навык создания презентаций и т.д.

Шкала компетенций:
5

4

3

2

0

КОМПЕТЕНЦИЯ
НАВЫК
БАЗОВЫЙ НАВЫК
УМЕНИЕ
СПОСОБНОСТЬ
Пример шкалы:
Навык холодного звонка: «5»
Количество исходящих звонков (звонком считается фиксированный результат беседы по телефону: «да» либо «нет») в час: на менее 8
Количество информативных бесед не менее 50% звонков Соблюдение алгоритма приветствия: до 1 нарушения Срывы, повышение голоса на клиента, грубость – до 1го случая
«4»
Колво исходящих звонков – 7 в час Колво информативных бесед – 4549% Соблюдение алгоритма до 2х нарушений Срывы – до 2х случаев
«0»
Колво исходящих звонков – 3 час Информативных бесед 33% Соблюдение алгоритма – 6 нарушений Срывы – 6 случаев
Профиль компетенций оператора:
Количественные компетенции:
1.Навык «холодного звонка»
2.Навык мониторинга и обработки информации
3.Навык ведения переговоров
4.Навык проведения презентаций
Качественные компетенции:
1.Навык работы с возражениями
2.Навык работы с CRMсистемами
3.Навык создания баз данных клиентов
Индивидуальные характеристики:
1.Приятный тембр голоса, четкая дикция, речевая грамотность
2.Стрессоустойчивость
Профиль компетенций IT Support Engineer
Количественные:
1.Навык ведения переговоров
2.Навык обработки входящей технической информации
3.Навык постановки целей
4.Навык таймменеджмента
5.Навык проведения обучения
Качественные:
1.Навык работы с CRM
2.Навык организации работы Windows и приложений Office
3.Навык администрирования LAN, WAN
4.Навык работы и ремонта «железа»
Индивидуальные характеристики:
1.Стрессоустойчивость
2.Опыт работы от 12 месяцев
3.Опрятность
«5»:
1.Количество принятых звонков – 4
2.Информация, полученная от клиента «95100%»
3.1 Callback для уточнения информации
4.Срыв ведения переговоров – не больше 1
studfiles.net
Для госслужащих необходим стратегический конструктор компетенций
28 Ноября2017

24 ноября в Сургуте состоялась научно-практическая конференция «Профессионализм государственных гражданских служащих: вызовы и реалии современности», на которой выступил директор Центра управления изменениями ВШГУ РАНХиГС Алексей Шипов.
Мероприятие было нацелено на обобщение существующего опыта и выработку рекомендаций по повышению уровня профессионализма чиновников всех уровней госуправления в новых условиях. Конференцию открыли полномочный представитель Президента РФ в Уральском федеральном округе Игорь Холманских и губернатор Югры Наталья Комарова.
Полпред в своем выступлении отметил, что сегодня регионам нужны профессиональные и компетентные служащие, осознающие степень своей ответственности перед обществом. Это касается как руководителей государственных органов власти, так и глав муниципальных образований и чиновников всех уровней. «Проблема профессионализма кадрового корпуса сейчас стоит остро. Он остается далеким от идеала, о чем свидетельствуют результаты социологических исследований. Назрела необходимость создания единой непрерывной системы получения образования в области госслужбы», – считает Игорь Холманских.
Губернатор Югры Наталья Комарова сообщила, что для совершенствования подготовки кадров в ХМАО в 2017 г. была принята Концепция развития человеческого капитала в системе государственного и муниципального управления. «Документ установил новые подходы к поиску и отбору руководящих кадров для органов госвласти автономного округа, внедрены новые формы и методы оценки руководителей. Назначение на высшую должность осуществляется с учетом оценки управленческих компетенций, лидерских качеств претендентов», – пояснила глава округа.
В свою очередь директор Центра управления изменениями ВШГУ РАНХиГС, партнер «Альянс Консалтинг» Алексей Шипов подчеркнул, что конкурентным преимуществом любого региона на сегодняшний день становится система управления, и от того, как она настроена, многое зависит. «Сегодня у руководителей есть спрос на кадровые технологии. Есть понимание, что развитие кадровых систем может существенно упростить работу. Нужно просто подсказать, как это сделать», – считает он.
Работа с кадрами должна строиться на системной основе, и эта система должна быть связана со стратегическими приоритетами. «Методологическая основа – это компетенции, я не верю в универсализм компетенций для всей госслужбы. Мы предлагаем использовать стратегический конструктор компетенций, сейчас апробируем технологию в ряде регионов. В этом случае система работы с кадрами становится проактивной, что соответствует актуальным задачам госуправления», – отметил эксперт.
О проблемах подготовки кадров для госслужбы на конференции рассказал ректор Сургутского госуниверситета, профессор Сергей Косенок. Он считает, что революционные изменения в системе высшего образования в современном информационном обществе потребуют нового взгляда на взаимодействие университетов и чиновников. По его мнению, главным вызовом становится динамика рынка востребованных профессий, с чем непосредственно сталкивается и система госуправления.
В работе конференции приняли участие представители Администрации Президента и Правительства РФ, аппаратов полномочных представителей Президента, высших должностных лиц субъектов, входящих в УрФО, а также госкорпораций и бизнес-сообщества – Сбербанка, Газпрома, «Сургутнефтегаза», Тюменьэнерго, РЖД.

Фото с сайта администрации г. Сургута

www.ranepa.ru
Конструктор компетенций

Компании удовлетворяют запрос на квалифицированные кадры благодаря корпоративным университетам, нацеленным на удержание и развитие специалистов
Согласно классической теории Гэри Беккера и Теодора Шульца, появившейся в 1960-х годах, человеческий капитал — это компетенции и знания, которые определяются рынком труда и которые можно на нем продать. Однако за последние десятилетия характер труда принципиально изменился. Авторы исследования влияния цифровых технологий на развитие секторов и экономику в целом (опубликовано в июле Институтом статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ) полагают, что процессы автоматизации и роботизации, сопровождающиеся кардинальным обновлением основных средств, будут приводить к снижению доли вклада в экономический рост фактора труда при одновременном росте вклада капитала.
В значительной мере развитие будет определяться повышением эффективности производства, которое становится безбумажным (цифровым), безлюдным (роботизированным) и безотходным. Это радикально меняет рынок труда, модели занятости и требования к компетенциям работников. Эксперты подчеркивают: нужна опережающая подготовка кадров с цифровыми навыками. Ключевой участник этого процесса — бизнес.
Как корпорации трансформируют кадровую политику и совершенствуют систему подготовки специалистов, «Э-У» рассказала директор Корпоративного университета ТМК2U Елена Позолотина.
— Елена Ивановна, цифровая эпоха радикально влияет на бизнес-модели, ведет к серьезным изменениям на рынке труда и формулирует новые вызовы для системы образования. Найти и удержать ценных сотрудников — ключевая задача, которую предприятия будут решать в ближайшие пять лет. Как конкурировать за таланты, мотивировать их к развитию и способствовать этим развитию компании?
— Вопросы удержания перспективных кадров стояли всегда, и до цифровой эпохи тоже. В этом направлении мы работаем давно и непрерывно. У ТМК программы кадрового резерва разных уровней и категорий, куда попадают талантливые сотрудники, если хотят движения по профессии как вертикального, так и горизонтального. Резервисты получают дополнительные возможности для развития, расширения круга интересов с помощью корпоративных программ и различных стажировок. Их профессиональная деятельность становится более динамичной, потому что перспективные специалисты зачастую привлекаются к решению актуальных для компании задач. Это подкрепляется общекорпоративными материальными и моральными инструментами мотивации.
А вот наступление цифровой эпохи мы, безусловно, ощущаем, и это влияет на требования к персоналу. Раньше при приеме на работу мы смотрели только на профессиональные качества специалистов, сейчас очень важной становится компетенция digital-skills. Современный специалист кроме профильных знаний должен обладать знаниями актуальных ИТ-продуктов, обеспечивающих автоматизацию рабочих процессов, за которые он отвечает. Корпоративный университет ТМК2U обладает пулом образовательных программ, которые позволяют персоналу развить навыки, необходимые для индустрии 4.0. Доступ к курсам есть у всех сотрудников, в том числе у тех, кто только пришел на предприятия компании. Мне кажется, это двухстороннее движение: не только работодатель должен быть озадачен развитием цифровых компетенций работника, сегодня можно самостоятельно подготовиться к приходу на современное предприятие, где многие процессы автоматизированы.
Если говорить об эффективных инструментах привлечения кадров, то в контексте цифровых изменений мы склонны заинтересовывать студентов профильных вузов корпоративными проектами. Один из проектов предоставляет возможность учащимся принять участие в нашей молодежной научно-практической конференции, финал которой пройдет в октябре в Сочи. Такой формат позволяет привлечь на работу лучших студентов. Многие студенческие проекты, поступающие на рассмотрение комиссии, как раз и касаются digital-технологий, которые можно применить к основной профессиональной деятельности ТМК. Это ровно то, в чем мы нуждаемся в перспективе. Не менее важно и то, что к нам на работу уже приходят представители поколений 2000-х годов, это дети рожденные в цифровом мире, они воспринимают информацию, коммуницируют по-другому. Нам важно подготовиться к этому, научиться не бояться таких изменений, создать условия эффективной работы всех поколений в одной команде.
Навыки по смежным профессиям
— Как меняется современный рынок труда с точки зрения промышленного предприятия? Как формулируют запрос на кадры ключевые игроки металлургического рынка?
— Появляется потребность в другой квалификации персонала, например в области ИТ, и таких специалистов требуется все больше, активно развивается направление АСУ ТП (автоматизированная система управления технологическим процессом). Если говорить о рабочем персонале, то изменения происходят в сторону расширения диапазона его компетенций. Наиболее конкурентоспособным будет высококвалифицированный рабочий, который обладает навыками по нескольким смежным профессиям. По-прежнему востребованы классические металлургические специальности, такие как технолог, инженер-металлург. На них мы набираем за счет естественного высвобождения. И, конечно, нам нужны линейные руководители, которые понимают, что такое быть менеджером. «Выращивать» линейное звено управленцев приходится самостоятельно через систему кадрового резерва. Не во всех вузах этому учат.
Скорость изменений в мире производства приводит к тому, что нам нужно заранее прогнозировать профили компетенций наших будущих сотрудников и формировать этот запрос задолго до предполагаемого приема таких сотрудников. Мы начинаем действовать в этом направлении через программы ранней профориентации.
— Как вы оцениваете динамику роста потребности в кадрах для промышленных секторов? Насколько активно компании опираются на систему ранней профориентации?
— Большого ежегодного прироста у нас нет. Новых специалистов мы набираем по позициям, высвободившимся естественным путем, под сформированный после масштабной модернизации штат. Смена персонала происходит достаточно равномерно по всем профессиям. Хотя есть отдельные специальности, по которым потребность возникает относительно часто — текучесть там чуть выше других: например, резчик труб и заготовок или газорезчик. Их сложно найти на рынке труда. В этом случае мы готовим специалистов самостоятельно, набираем персонал и обучаем по программам Корпоративного университета ТМК2U. Это могут быть люди без рабочих профессий, но желающие работать на заводе.
Ранняя профориентация — одно из главных направлений в работе по привлечению кадров. Начинаем с младших классов, поэтому у нас есть понимание, кто из детей пойдет в колледж или вуз, кого мы сможем взять на предприятие и помочь освоить одну из профессий.
Инструменты предоставим
— Как меняются приоритеты HR-стратегии?
— В своем развитии компания сталкивается с рядом серьезных вызовов, которые будут прямо или косвенно активно влиять на различные сферы деятельности, а также области управления персоналом. Так, когда у нас шла глобальная модернизация производства, мы сосредоточились на том, чтобы заранее готовить персонал с компетенциями, необходимыми для реализации конкретных инвестиционных проектов. Сейчас в числе основных вызовов следует выделить повсеместное нарастающее внедрение цифровых технологий, выход на рынок труда поколений Y, Z, увеличение продолжительности экономической активности населения, повышение мобильности граждан, развитие новых форм занятости, рост масштабов и влияния социальных сетей и иных современных каналов передачи информации и накопления знаний, их интернационализацию и доступность.
В качестве реакции на эти вызовы компании обычно выдвигают те или иные стратегические кадровые инициативы. Так, в ТМК мы ставим в приоритет создание действенной системы выявления и развития талантов, центральное место в которой отводится Корпоративному университету ТМК2U, будем формировать отношение доверия к современным цифровым технологиям и интегрировать их в действующие процессы управления персоналом, будем продолжать развивать системы мотивации настроенные на синхронизацию интересов акционеров и менеджмента
— Как воспитать новую формацию высокоадаптивных работников и нивелировать разрыв между востребованными и имеющимися навыками?
— Воспитывать новую формацию нужно на основе действующего персонала: у ТМК много предприятий, поменять всех невозможно. Поэтому нужно работать с корпоративной культурой, популяризировать стратегии и модели поведения персонала, которые для нас являются лучшими. Например, готовность постоянно учиться, осваивать новые компетенции. Нивелировать разрыв между востребованными и фактически имеющимися навыками можно только через обучение. Именно поэтому создавался Корпоративный университет ТМК2U. И руководство компании, осознавая, что требования к компетенциям и квалификациям будут постоянно меняться, понимало, что этим процессом нужно управлять. ТМК2U как конструктор должен постоянно «собирать» нужную квалификацию для персонала. Не хватает знаний — есть курсы и в электронном, и в очном виде. Главное — желание совершенствоваться, а инструменты мы предоставим.
— Оцените перспективы онлайн-курсов.
— Это новые технологии, и без них сложно организовать образовательный процесс. Мы создаем единую электронную образовательную платформу: благодаря дистанционным формам обучения, непрерывно наращивать компетенции смогут сотрудники всех уровней и дивизионов ТМК. Сервисы будут работать непрерывно, что позволит организовать обучение вне зависимости от того, в каком часовом поясе находятся предприятия компании. Мы хотим перевести в такой формат всю теоретическую часть подготовки рабочих кадров. Любая теория будет проверяться тестами. Еще одно перспективное направление в онлайн-обучении — это
микрокурсы, которые позволяют быстро раскрывать значимую, короткую информацию и массово распространять эти знания. Хотя хочу отметить, что мы не отказываемся и от других форматов обучения, мы считаем, что все они эффективны, только применяются для разных задач.
Выбрать лучших
— Какие новые образовательные технологии и совместные проекты вузов и работодателей востребованы? Какие форматы наиболее эффективны?
— Это могут быть совершенно разные проекты — практико-ориентированные лекции в вузах, совместные конкурсы. Основная их цель — посмотреть ребят в реальной образовательной среде, до того, как они придут трудоустраиваться, и выбрать лучших. Не потерять их на этапе, когда они выпускаются и уходят либо к другим работодателям, либо в другую сферу. Один из самых эффективных форматов олимпиада «Я — профессионал».
ТМК как партнер этого проекта пригласила студентов-победителей на стажировку и практику, некоторые из них получили предложения о работе.
— Расскажите о планах развития Корпоративного университета. Какие новые цели вы ставите перед ТМК2U?
— Мы еще молодые и планируем развиваться во всех направлениях. Мы будем наращивать образовательные программы, приоритетом для нас станет развитие технических, управленческих и бизнес-компетенций. Мы хотим максимально автоматизировать работу университета, который, кроме образования, занимается оценкой персонала, работой с кадровым резервом. Мы планируем стать основным инструментом, позволяющим транслировать и масштабировать новые разработки, которые появляются в наших R&D-центра между всеми дивизионами и предприятиями компании.
Мы хотим максимально развить возможности университета на международном уровне, стать площадкой обмена практиками между мировыми металлургическими компаниями. Наша амбициозная цель — стать незаменимым помощником для каждого руководителя компании в реализации любой стратегической задачи.

Автор: Коваленко Артем
www.acexpert.ru
Создание моделей компетенций Часть 2. Собираем информацию
Предыдущая часть Часть 1. Начало
Сбор информации начинается после выработки общего графика проекта, встреч в рабочих группах и других подготовительных мероприятий, которые мы описали в предыдущей статье. Как мы писали ранее, обычно для сбора информации мы используем следующие методы:
Интервью по критическим инцидентам;
Прямые атрибуты;
Репертуарные решетки;
Прогностическое интервью с руководителями (не так часто, но используем).
Далее мы кратко опишем наш собственный практический опыт использования выше перечисленных инструментов.
Прямые атрибуты. Самый простой метод, с которого мы всегда начинаем. Он «безопасен» для сотрудников, так как практически не требует от сотрудника ничего рассказывать. Для данного метода мы пользуемся конструктором UCF и моделью IMC компании CEB.
Модель UCF. Методика
Первая раскладка. В данном конструкторе 20 карточек (одна карточка – одна компетенция). Мы просим карточки разложить следующим образом:
Первая колонка – пять карточек. Это компетенции, без которых данная должность не может существовать. Это критические компетенции. Вторая колонка – семь карточек. Это компетенции необходимые должности для эффективной работы. Третья колонка – сколько получится. Это компетенции, которые мы можем развить и не критично, если они не развиты на моменте входа в компанию. Последняя колонка – четвертая. Там должно оказаться не менее трех компетенций (карточек). Данные компетенции не критичны в работе должности и от них можно отказаться.
Первая раскладка, как правило, длиться долго, так как человек видит карточки впервые и внимательно вчитывается, чтобы понять суть предложенной информации. Желательно, чтобы Вы были рядом и отвечали на те вопросы, которые возникают. Иногда мы в начале работы помогаем с компетенциями, которые можно сразу «отсеять». Например, компетенция «Формулирование стратегий и концепций» для модели компетенций на должность «Администратор кофейни сети» явно лишняя, так как в деятельности данной должности нет элементов формирования стратегий и концепций.
После того, как закончена первая раскладка, мы проводим собеседование (очень коротко) и задаем вопросы, уточняющие последовательность расположения компетенций (карточек), так как первый вариант бывает не совсем логичным. Затем предлагаем переложить карточки, если изменилось мнение о расположении компетенции в модели. После получение утвердительного ответа об окончании раскладки убираем последний ряд (четвертый), в котором находятся карточки с «ненужными» компетенциями.
Вторая раскладка. Первое действие, которое мы выполняем – это смешиваем все карточки, под неодобрительный взгляд интервьюируемого. Далее мы обязательно объясняем, что следующая раскладка – это не повторение предыдущей. Нет необходимости стараться повторить предыдущий выбор, и — это не проверка памяти. Далее обращаем внимание на то, что в первой колонке будет три карточки, во второй – пять карточек, в третей – сколько получиться, а в четвертой не менее трех карточек. Принцип значимости компетенций прежний. Второй выбор идет как правило быстрее. После окончания выбора мы задаем вопросы по компетенциям, расположение которых в модели нам кажется не логичным и просим привести примеры из практической деятельности интервьюируемого, где данная компетенция была нужна. Чаще всего происходит дополнительное переосмысление выбора и человек выполняет корректировку, перекладывая карточки с компетенциями. После того, как раскладка закончена мы просим в каждой колонке разместить карточки с компетенциями по мере значимости. Верхние позиции занимают компетенции с большим весом (значимостью) в ряду. Далее, следуя по колонке сверху вниз, значимость компетенций уменьшается. После окончания мы дополнительно задаем вопросы о раскладке и в случае нелогичности расстановки приоритетов просим привести реальные случаи из практической деятельности, на основании которых хорошо видна та закономерность, о которой говорит предложенная последовательность карточек. Это иногда приводит к корректировке выбора. Далее фиксируем результат.
Результаты мы заносим в Excel файл. В данном файле, в единую таблицу занесены результаты всех раскладок. Чем больше результатов, тем достовернее результат. Выделяем наиболее встречаемые компетенции. Всегда возникает вопрос – сколько оставить компетенций для дальнейшего анализа? Если данных достаточно, то Вы четко увидите картину: компетенции, которые использует должность будут выделяться (по частотности и приоритетности выбора) от компетенций, которые не обязательны для данной должности. Далее мы работаем с пулом наиболее часто встречающихся компетенций.
Работа с моделью IMC (CEB)
Одно из отличий этой модели компетенций от конструктора UCF – количество карточек. В модели IMC 16 карточек (в UCF — 20 карточек). При работе с этой моделью меняется только количество карточек в столбцах. Остальные, выше описанные правила, остаются прежними. В первой раскладке во все столбцы мы размещаем по 4 карточки. Суть столбцов такая же, как при раскладке карточек UCF. После первой раскладки мы убираем последний столбец. Во второй раскладке карточек мы просим разложить четыре столбца, но по три карточки. Далее процедура методики аналогичная, как при работе с моделью UCF.
Каждая выделенная компетенция из конструктора (модели) является ориентиром при анализе деятельности должности. Бывает, что во время анализа Вы не находите подтверждения через поведенческую модель должности тех или иных компетенций. И бывает наоборот: Вы встречаете поведение в отброшенных компетенциях. Что с этим делать? Об этом в следующих статьях, посвященных анализу.
В следующей статье мы расскажем о методе «Интервью по критическим инцидентам».
highadvance.org
hr-portal.ru

Конструктор компетенций – КОНСТРУКТОР КОМПЕТЕНЦИЙ | Maintest

Образовательный проект “Компетенции поколения Z: карьерный конструктор»